編按：所謂厲害的領導者，並不是指他們不會失敗。而是他們知道摔倒後，如何重新站起來。失敗不是人生的常態嗎？一千次失敗，第一千零一次站起來。失敗的勇氣、振作的能力，這堂課一起練起來。
從高處向下跳之前，必須先學會如何平安落地。在正式跳傘前，要花很多時間練習從階梯向下跳，學習怎麼做才能在落地時不受傷。我沒有親自試過，但看過別人練習。同樣的道理也適用於領導力，假如不先協助領導者學會硬著陸，我們就不該期待他們鼓起勇氣，冒可能失敗的風險。
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領導力相關研究中最令人意外的一項發現是，要教會領導者如何在失敗後爬起來，或是如何保有韌性、最佳的時間點是什麼時候。領導者和高階主管教練通常是在挫敗後，才召集眾人，教導他們如何愈挫愈勇。然而，這就像是讓第一次跳傘的人先掉到地面，再教他著陸的技巧。
研究顯示，在培養勇氣課程中學習過跌倒後如何站起來的人，比較願意鼓起勇氣採取行動，因為他們知道重新站起來的方法。欠缺那些技巧會使我們裹足不前。另外，在人們跌倒後才教他們爬起，難度也會提高許多。
因此，我們選擇在人們失敗前先教他們怎麼跌倒、怎麼失敗。在我們公司，已將「如何跌倒」納入新進員工訓練的勇氣培養課程中。我們用這種方式告訴新進員工，「我們期待你做個勇敢的人，那代表你應該做好跌倒的心理準備。不必擔心，我們已經做好計畫了。」
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歸根究柢，假如不懂重新站起來的方法，我們就不願意冒險。假如我們勇敢的時間夠多，一定會跌倒。研究參與者中最有韌性的人，總能在失望或跌倒後重新站起來，而且愈挫愈勇。他們之所以能夠如此，靠的是我所謂的「學習重新站起來」的過程，這個過程包含面對、溝通和革新三部分。
「面對」其實是個很單純的概念：意識到自己的情緒被某個東西鉤住了，並對這個情況感到好奇。
挑戰在於，很少人在成長過程中學過如何探索自己的情緒。不論是失敗、同事在我們背後說閒話、開會時溝通不順，還是因為被指派做比別人更多的工作而忿忿不平。
我們只知道情緒被某個東西鉤住了，但從來沒有人教我們：慢下來，深呼吸，對於發生的事情感到好奇。我們的反應是，立刻拿出盔甲。
多數人的反應是壓抑自己、忽視感受，或是把情緒發洩在別人身上（衝進廚房準備開戰），奮起者則是好奇自己的內心發生了什麼變化。 他們會深入挖掘，弄清楚感受，以及為何會有這些感受。有點像是說話前先三思，但在這裡你要做的是在爆炸或逃避前先去感受情緒。
如果「面對」是關於如何走進痛苦的故事，那麼「溝通」就是關於我們如何與這些故事奮戰並成為主導者。
首先，請認清一個普遍的事實：在欠缺客觀資料的情況下，我們會開始編故事。這是人的天性。創造意義是人的本能，當我們開始糾結， 反射動作往往是把發生的事情兜成一個合理的故事，讓大腦知道該採取哪些最佳自保手段。
這種情況在我們公司裡每天上演百次。我們公司裡滿地都是人們因為無法取得充足資訊而編造的故事。假如你曾經帶領團隊推動變革，就能明白糟糕的故事可能浪費多少時間、金錢、精力和士氣。
是的，我們全都是陰謀論者，不斷用自己的恐懼和不安全感填滿資訊缺口，構成我們的故事。
在充滿變動和混亂的工作環境中，每個人一天到晚都在寫爛初稿。 假如你能營造一個有勇氣的文化，並盡可能把所有的事實告訴大家，當你無法分享所有的事情時，你會讓他們知道，你已經盡最大限度分享資訊了。
只要你獲得最新資訊並被授權，你一定會向大家公布最新資訊。開誠布公是良善的。公開透明絕對可以減少編故事和陰謀論的產生。
我一直相信，在這個充滿了批評、憤世嫉俗和危言聳聽的世界，革新指的是 卸下盔甲、與脆弱共處、走自己的路、以開放的心胸信任他人，以及學習奮起，重拾自身故事和人生的主導權。 這雖然很困難，但非常值得。
（本文整理、摘錄自《召喚勇氣》，天下雜誌出版）